7月30日，集团公司党委书记、董事长赵时运为集团公司中层以上管理人员、机关全体党员上了一堂题为《坚决反对四风，为构筑安徽建工梦集聚正能量》的专题党课，聆听赵董事长的专题党课，受益匪浅，振奋人心。同时，国内公司作为赵董事长的联系点单位，赵董事长一行于8月15日至16日深入国内公司，进行调研和座谈，听取意见和建议。
按照集团公司深入开展党的群众路线教育实践活动要求，结合分管工作，本人认真学习了赵董事长的专题党课以及在国内公司调研座谈会上的讲话精神，学习心得如下。
一、坚决反“四风”，集聚正能量
“四风”是指形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风，通过开展教育实践活动，反思在我们的工作中，不同程度地存在“四风”现象，尤其是形式主义和官僚主义较为突出。比如在工作中重表象轻实质、重订单轻利润、重眼前轻长远，同时，还存在不能真心实意服务职工群众、不愿深入困难地方或基层一线、甚至因为发展好了而滋生攀比或享乐等不良现象。这些都在传递着负能量，这与安徽建工的快速发展不相适应，这与党的群众路线格格不入、水火不容。
当前，全党上下都在开展党的群众路线教育实践活动，这是坚决反“四风”、集聚正能量的有效途径，这是构筑中国梦、实现中华民族伟大复兴的重要保证。对于我们安徽建工来说，通过坚决反对四风、践行群众路线，为构筑安徽建工梦集聚正能量、传递最强音。在八月份刚出版的《朱镕基上海讲话实录》中，我们为朱镕基同志反对形式主义和官僚主义、践行群众路线的坚定果敢与身体力行所深深震撼。所以我们要从我做起、立足岗位，领导带头、率先垂范，反“四风”、聚能量，勿以恶小而为之、勿以善小而不为，一粥一饭、当思来之不易，半丝半缕、恒念物力维艰，通过我们每个建工人的点滴积累，共同夯实安徽建工大厦的基石。
二、加快发展，转型升级，打造百亿国内公司
国内公司自2005年成立至今八年来，从成立之初的几个人、一亿多元产值发展到2013年的员工过百人、年产值30亿元，实现了快速发展，这是依靠集团公司的强大支撑、依靠国内公司几任领导班子团结带领全体员工共同奋斗的结果。虽然我们纵向比很自豪，但与同行业领头企业进行横向比还有差距，与运营安徽省内唯一房建特级资质的要求还有差距，与赵董事长提出的打造百亿国内公司梦还有差距。
近年来，国内公司克服了内部投标资源不足、低价中标蔓延、母子公司不能同时投标、bt项目受到政策制约等困难，加大经营力度，执行经营制度，坚持有所为有所不为，取得较好成果。今年1-7月份，中标20项，中标金额26亿元，完成全年经营指标32亿元的81.3%，比去年同期增长49.6%，中标率25%，正常八月、最迟九月能提前完成全年经营指标。
根据国内公司2013年经营工作指导意见，目前，经营主要问题是自营比重过低、省外市场比重不高、bt等投资类项目没有突破（受制于政策影响）等，尤其是自营比重过低问题亟待解决。赵董事长在集团公司首期项目经理培训班上对自营和联营进行了很好的界定，我从经营层面理解的自营是自主经营项目，联营是整合资源、联合经营或者品牌授权许可经营。可以根据不同项目情况，采取施工分承包、主材自供劳务分包等不同方式组织实施，因地制宜，因企制宜。为此，我们要逐步建立形成分承包方招标、劳务队伍选择、大宗材料采购等统一招标采购平台，集中交易、提高效益。
当前，我们正在进行“十二五”规划的中期调整以及五年滚动规划的编制。通过今年取得bt项目外的自营突破，明年提升，力争到“十二五”末实现自营和联营并重、省内市场和省外市场并重、基础主业（施工总承包）和高端主业（投资建设一体化和设计施工一体化等）并重。此外，在2013年产值30亿元基础上，通过转型升级、加快发展，力争平均每年增加产值10亿元，力争到“十三五”末实现年收入100亿元目标，占集团公司未来十年实现1000亿元年收入的十分之一，为赵董事长构筑的安徽建工梦贡献力量。
三、加速融合，既大且强，共筑安徽建工之梦
集团公司自2003年省政府批准实施改革脱困方案以来，连续十年实现跨越式发展，自2009年连续四年跻身中国企业500强，并与省路桥集团、水建总公司成功实现战略重组，这些成绩的取得在内部得益于集团公司领导班子的坚强正确领导，得益于全体安徽建工人的团结拼搏和求实创新。
当前，赵董事长构筑的安徽建工梦，是在未来十年，年收入过1000亿元，年利润20亿元以上，职工年收入20万元以上等一系列宏伟蓝图。对此，提出以下建议。
一是努力做到既大且强，提升盈利水平和风控能力。2012年，集团公司完成产值358亿元，营业收入263亿元，利润总额5.72亿元，收入利润率2.17%，在2012年中国企业500强中排名第396位，虽规模较大、但还不够强。根据今年七月份发布的2013年财富中国500强榜单，低于中建股份的2.75%、中交股份的4%、中水股份的3.2%，所以通过调结构、走高端，盈利水平和风控能力将会有一定提升空间。
二是向高端发展，提升传统主业以外的高端主业比重。集团公司三大主业是建筑工程及工程技术服务、水电及工程项目投资运营、房地产开发，建筑工程施工作为传统主业，盈利能力相对较弱，2013年计划施工产值394亿元，占计划总产值425亿元的92.7%，其他盈利能力强的两大主业比重较小。建议抢抓集团公司获批安徽省建筑工业化基地、国家打造住宅产业化这一朝阳产业等机遇，合肥市还将住宅产业化逐步引入重点工程及商品住宅市场并培育“千亿元”新型产业等契机，创新商业模式，推进大经营战略，在保持建筑工程施工这一传统主业发展优势的同时，大力发展水电及工程项目投资运营、房地产开发等高端主业，着力打造“投资、设计、施工”一体化的全产业链优势，坚持向高端迈进。
三是统筹顶层设计，加速重组融合。建工集团在2007年3月、2011年6月先后与路桥集团、水建总公司战略重组，三家企业重组是为了实现做大做强做优企业、打造建筑业新航母的既定目标。建议统筹做好企业重组以及上市后的顶层设计工作，包括组织结构、制度流程、文化融合、人员交流等方面，加大推进力度，加快重组进程，早日实现真正融合。
作为集团公司的中层管理人员，我愿意在打造百亿国内公司、共筑安徽建工之梦的发展进程中贡献出个人的全部聪明才智，我相信有以赵董事长为首的集团公司领导班子的坚强正确领导，有全体安徽建工人的共同筑梦，我们的安徽建工梦一定会早日梦想成真！
以上学习心得的不妥之处，恳请领导和同事指导指正！
